Dopaminez-vous vos équipes ?

Dopaminez-vous vos équipes ?

Si comme de nombreuses personnes vous salivez à la vue d’une belle assiette, c’est que vous venez d’activer votre circuit de la récompense. Une petite décharge de dopamine est sécrétée, elle nous donne du plaisir, alors même que nous n’avons pas encore touché l’assiette, c’est tout simplement incroyable.

Imaginez un instant que cela se produise dans votre entreprise. Imaginez que lorsqu’un employé visualise votre logo, il active ce système de récompense. Par anticipation il associe travail à plaisir… Car la dopamine est une hormone qui entretient la motivation.

Liée au plaisir elle est ambivalente car c’est aussi elle qui nous entretient dans certaines dépendances comme la drogue ou l’alcool ou plus simplement sur nos écrans.

Pourtant que de plaisirs à se faire plaisir, que de plaisir à faire plaisir aux autres. Les relations, la motivation en entreprise, comme pour la dopamine est ambivalente. Pour réussir, les dirigeants et managers se doivent de motiver leurs équipes pour atteindre des résultats. A priori il suffirait de récompenser les équipes pour qu’elles réussissent, quitte à augmenter la « dose » un peu plus à chaque réussite.

Chacun ayant de l’expérience dans ce domaine peut constater les limites de tels comportements. Une équipe doit trouver en elle-même les ressorts de sa motivation. Pour progresser. Elle doit miser sur ce qu’elle sait faire de mieux pour entretenir et développer ses compétences. Elle doit aussi parler de ses règles, de ses objectifs, et du pourquoi ils sont une équipe.

Une bonne façon d’entretenir la motivation au sein d’une équipe est de donner des signes de reconnaissances, d’encourager, de guider pour améliorer l’attitude, la posture, la technicité. C’est un peu cela la dopamine de l’équipe. C’est de se dire que chaque jour de travail est un jour de reconnaissance, de gratitude, d’acceptation de ce qui fonctionne bien comme de ce qui fonctionne moins bien. C’est accepter ceux qui performent comme ceux qui sont dans la difficulté.

Un dirigeant d’entreprise me disait, « mon problème, c’est que je suis trop gentil, je laisse faire, et puis un jour j’explose, je vois les dégâts que cela cause dans l’équipe, je ne sais pas comment faire ».

Notre travail va être de poser un cadre dans ses relations pour qu’il change sa posture, qu’il partage se cadre et le tienne dans le temps. Dans ce cadre les signes de reconnaissances, les encouragements, le questionnement, les retours d’information vont contribuer peu à peu à créer un climat de confiance pour que l’équipe dans un premier temps renforce ses points forts et peu à peu améliore les points plus faibles. Il ne s’agit donc pas seulement de récompenser, il s’agit de reconnaitre l’autre dans l’équipe et donner du sens au cadre et aux objectifs de l’entreprise. Comme pour notre cerveau c’est un équilibre entre différents facteurs (hormones) qu’il s’agit de trouver et d’ajuster en permanence pour garder le bon équilibre.

Nous ne sommes pas interchangeables

Nous ne sommes pas interchangeables

Vous avez tous dû entendre et même dire que personne n’est irremplaçable. C’est peut-être ce que pensent certains dirigeants et managers, mais pas cela n’est pas vrai si l’on considère les individus. Certes, un comptable peut être remplacé par un autre comptable, un agent par un autre agent et un directeur par un autre directeur mais nous ne parlons là que de fonctions.

Pourtant nous sommes tous irremplaçables car nous ne sommes pas interchangeables. Changez un élément et c’est toute la structure qui change.  

Prenons le président ukrainien, Volodymyr Zelensky : son calme, son leadership dans cette période de crise et sa manière de communiquer font ce qu’il est. D’autres présidents auraient pu aussi, dans l’absolu, être leader, mais ils n’ont pas son histoire au sens de ce qui constitue son identité qui reste unique et spécifique, dans ce qui l’amène par ses relations – actions, interactions et rétroactions – à être au front avec ses citoyens et son armée.

Parce qu’ancien acteur, parce qu’une histoire est née de son histoire d’acteur mis en abîme, il marquera certainement l’Histoire de son pays en ayant compris (consciemment ou pas) ce qu’est l’incarnation de son rôle, non plus en tant qu’acteur, mais en tant que leader de son pays. 

Ce qui est vrai à la tête l’est aussi dans les troupes. Dans les entreprises, les organisations, le départ des salariés entraîne des changements plus ou moins importants dans la structure. Chacun, par son individualité, sa connaissance de lui-même, de ses qualités et talents est à même d’influer sur l’organisation par ses interactions avec les équipes par son comportement ou par ses actions. 

J’ai la chance d’accompagner des équipes qui vivent ces mouvements, de les observer, d’échanger et de les amener à décaler leur regard. Aucun n’est interchangeable et c’est parfait ainsi. Ce qui fait vivre les équipes, ce sont les interactions entre les individualités et plus l’équipe comprend et intègre chaque individualité, plus chaque individu intègre et partage l’identité de l’équipe. Le rôle du coach au côté du leader est donc complexe – écoute, analyse, pistes, interactions et rétroactions, compréhension des positions et de la structure – et itératif par les incessants va-et-vient.  

Les amateurs de sport me parleront des remplaçants dans les sports collectifs et saisiront tout de suite qu’un remplaçant a un rôle à jouer, soit pour se substituer à un joueur blessé, soit pour faire évoluer une option tactique sur le terrain. De fait, le remplaçant n’est pas remplaçable dans l’équipe, il y joue un rôle spécifique qui peut même l’amener à peu jouer et être un élément de lien, de cohésion et de performance entre les coéquipiers. 

Alors, demain, si vous entendez que vous n’êtes pas irremplaçable, posez-vous la question : « pourquoi cette phrase arrive à ce moment là? » Quelle émotion ressentez vous ? Que feriez-vous pour résoudre ce cas d’irremplaçabilité ?

Si vous êtes dirigeant, manager, chef d’équipe, pourquoi dites-vous cela ? Dans quel but ? Sous-entendez-vous qu’il y a un problème de place, de compétence, de management ? Qu’attendez-vous de différent ? Vous devez alors ressentir qu’il y a un os, quelque chose dans votre organisation qui n’est pas aligné entre vos attentes et la réalité.

En fait, quand nous voulons remplacer quelqu’un, c’est cette compréhension du problème qui est importante. Est-ce un déficit de compétences techniques ? Cette personne occupe-t-elle le bon poste? A-t-elle une influence sur l’ambiance ? Tout cela peut et doit être étudié tant que les liens permettent de travailler à une solution dans la confiance ou à minima de rétablir de la confiance, certains conflits permettent même de remettre du lien voire de le renforcer. 

De même, les coachs ne sont pas interchangeables, vous pouvez en remplacer un par un autre mais chacun est irremplaçable au sens où chacun aura ses qualités, spécificités et talents pour accompagner ses clients. Comme nous sommes conscients de ces spécificités, nous pouvons affirmer que oui un jour vous serez remplacé, pas parce que personne n’est irremplaçable mais simplement parce qu’à certains moments, nous avons besoin d’être remplacé, que nous ayons fini notre histoire avec une organisation (retraite, mission) ou que cette organisation évolue dans un sens qui ne nous convient plus, ou encore parce que nous voulons faire autre chose, parce que nous avons d’autres aspirations.

Tant que les individus sont ce qu’ils sont, nous pouvons avoir la certitude que nous sommes uniques, remplaçables et en même temps irremplaçables, jamais interchangeables !

Apprendre les feedbacks plutôt que le blablabla

Apprendre les feedbacks plutôt que le blablabla

En ce début de COP 26, c’est bien l’image de Greta Thunberg qui vient à l’esprit quand elle répète inlassablement blablabla qu’elle veut des actes plutôt que des discours blablabla. Elle a certainement raison, tout comme ceux qui font les discours ont raison, la parole précède souvent l’action. En coaching, nous apprenons que ce qui compte c’est d’avoir des clients qui s’engagent à… et même si l’action annoncée n’est pas celle réalisée, c’est cet engagement qui compte.

La COP26 ne devrait pas s’arrêter aux joutes oratoires et déclaration ostentatoires, et tout le blablabla, et pourrait se concentrer sur les feedbacks, les retours d’information en français, mais aussi sur les retours d’expérience et les appréciations positives sur ce qui marche et que l’on pourrait encore amplifier.

Imaginez-vous dans une entreprise en train de pointer sans arrêt les risques, les menaces et les peurs que génèrent le futur de vos marchés. Cela influerait sur votre moral et votre performance, c’est relativement classique, c’est ce qui arrive quand les différents acteurs pointent les défauts de chacun plutôt que les qualités.

Au contraire, si nous nous concentrons sur les aspects positifs de notre entreprise, de nos relations, de nos performances, nous pouvons nous appuyer dessus pour réussir des transformations encore plus importantes. Sur une barque emportée par le courant, si nous laissons les moins compétents à la rame et les moins experts à la barre, il est fort à parier qu’elle chavirera. Si vous mettez des hommes forts qui aiment être forts dans les moments difficiles, et qui aiment avoir un barreur en qui ils ont confiance, vos chances de sortir du courant sont alors nettement plus élevées, voir certaines ! Mais cela ne s’improvise pas, cela se cultive.

Le premier pas pour bien débuter passe par les facteurs clés de succès et les forces sur lesquelles nous pouvons, alors, nous appuyer. Les menaces, les risques sont toujours là, mais en attribuant à chacun un rôle dans sa compétence, nous créons les conditions de la confiance et de la réussite.

Les feedbacks bien réalisés, permettent de se concentrer sur les forces et les axes de progrès. Les feedbacks sont et doivent être sincères. Sinon c’est du blablabla. Les retours d’informations doivent être factuels et contextualisés, sinon c’est du blablabla. Ils sont bienveillants, jamais complaisants.

Les plus beaux cadeaux que vous pouvez faire dans vos vies professionnelles ce sont les feedbacks, c’est dire ce que vous appréciez chez vos collaborateurs, c’est dire leur importance dans l’équipe, dans l’entreprise, c’est dire qu’ils comptent pour vous.

C’est ainsi que le monde change, par la puissance combinée des mots et des actes.

Vous voulez aller plus loin ? Rencontrons-nous ! En attendant je vous propose de laisser un feedback, un simple j’aime, poster un commentaire ou encore une question !

Que faire face à la solitude du dirigeant ?

Que faire face à la solitude du dirigeant ?

Parfois l’entrepreneur, le chef d’entreprise, le dirigeant, se trouve isolé dans une tour d’ivoire. Parce qu’il a entrepris seul, parce qu’il lui faut prendre des décisions lourdes, parce que les fins de mois ressemblent parfois à des fins du monde, parce qu’il n’arrive pas à partager sa vision du monde auprès de ses salariés.

Parfois aussi, simplement parce que tout se déroule bien, la dynamique s’installe et la tête dans le guidon, il ne prend tout simplement pas le recul nécessaire, il s’amuse, travaille beaucoup, est investi comme jamais.

BPI France Le Lab a mené en 2016 une étude auprès de 2398 dirigeants, « Vaincre les solitudes du dirigeant » (1) qui montre que 45% des répondants se sentent isolés (11% très isolés et 34% peu isolés) contre 26% qui se sentent entourés.

Les facteurs d’isolement sont connus : absence de bras droit, temps de travail dépassant les 70 heures hebdomadaires, résultats déficitaires, et être seul dirigeant et propriétaire de l’entreprise.

Pour sortir de cette spirale, les solutions sont aussi connues. Ceux qui se sentent entourés ont des résultats bénéficiaires, un comité de direction, partagent le direction de l’entreprise et ont des recours réguliers à un cabinet de conseil.

De manière générale, les dirigeants d’entreprise à 45% participent à un réseau d’entrepreneur et à 39% s’appuient sur des conseil externes pour rompre la solitude.

Pour sortir des solitudes, l’étude révèle que 4 axes de travail se dégagent :

L’ouverture de l’actionnariat et le partage de la décision

Un travail sur la gouvernance pour créer un collectif et éclairer la décision

Un travail sur la stratégie et le positionnement de l’entreprise

Le développement des compétences de management agiles et collaboratives

Dans la vraie vie du dirigeant ce qui est marquant, ce que mon expérience fait ressortir et ce que l’étude corrobore, c’est que souvent les dirigeants ont besoin de parler de leurs vies, de leurs difficultés et de leurs prises de décisions avec une personne de confiance. Si la confiance est un facteur premier dans la relation, il faut aussi pouvoir s’appuyer sur les compétences de l' »écouteur ».

C’est par l’écoute active(2) que le dirigeant va pouvoir pousser son raisonnement, explorer les pistes qui s’ouvrent à lui, qu’il va identifier ses besoins plus précisément et qu’il pourra exprimer son besoin d’accompagnement.

Notre rôle de coach et consultant prend alors tout son sens. En effet si nous faisons le lien avec les 4 axes de travail principaux, ce que nous faisons c’est de permettre, de faciliter le passage du dirigeant et de ses équipes d’un stade de fonctionnement à un autre.

La solitude du dirigeant c’est de l’isolement, c’est l’entreprise verticale, pyramidale, dans laquelle le dirigeant/actionnaire est en « toute puissance ». Cette « toute puissance » est entretenue par les relations qui s’installent dans l’entreprise et trop souvent le dirigeant est alors un donneur d’ordre qui veut sortir de cette situation mais n’y arrivera pas sans la mise en place d’un processus d’accompagnement alliant, selon les besoins, coaching individuel et collectif, la construction d’équipe, une touche de conseil et de formation.

Les 4 axes de travail conduisent à la mise en place de changement dans l’organisation. A chaque fois l’objectif est double, d’abord rompre les solitudes du dirigeant, pour ensuite travailler sur l’optimisation de la performance de l’entreprise. Dans un contexte d’incertitude cela demande aux équipes des ajustements permanents et de plus en plus d’intelligence collective.

Sortir de la solitude, c’est aussi sortir de schémas de croyances que nous entretenons tous, c’est changer de point de vue, changer nos relations à l’autre, résumé par cette citation de Goethe :

« Traitez un individu comme il est, il restera de qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être ».

Interview d’Olivier Torres…

(1) Toute l’étude est en accès libre sur le site de BPI France : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-les-solitudes-du-dirigeant

(2) L’écoute active est un concept développé par Carl Rogers (psychologue américain), qui met en œuvre de l’ouverture, de la disponibilité, de l’expression libre, du questionnement, de la reformulation, des silences, de l’empathie avec neutralité et bienveillance. Le tout résumé par Carl Rogers lui-même :

« Quand j’ai été écouté et entendu, je deviens capable de percevoir d’un œil nouveau mon monde intérieur et d’aller de l’avant. Il est étonnant de constater que des sentiments qui étaient parfaitement effrayants deviennent supportables dès que quelqu’un nous écoute. Il est stupéfiant de voir que des problèmes qui paraissent impossibles à résoudre deviennent solubles lorsque quelqu’un nous entend. »

A vos agendas : Ateliers Intelligence Collective

A vos agendas : Ateliers Intelligence Collective

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Michèle Vielfaure-Chapuis et Yann Riché, coachs certifiés C&T, vous proposent 3 dates et 3 villes différentes du Gard pour venir expérimenter l’intelligence collective en vivant des processus de coachings.

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Michèle Vielfaure-Chapuis – Au nom du Sens

Tél : 06 40 40 26 41 – coaching.cm@orange.fr – www.kelsens-c.com

Yann Riché – Lab Conseil

Tél : 06 17 17 17 26 – yriche@lab-conseil.fr – www.lab-conseil.fr

Atelier 35 €TTC – Buffet optionnel 15 €TTC

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